《哈佛商业评论》封面文章:终结官僚主义世界

 机箱配件     |      2019-01-20 22:24

  有些人认为创业是解药。但是,尽管Uber、Airbnb和滴滴等公司获得了大量的新闻报道,但这些公司和其他独角兽在各自的经济领域中所占比例很小。随着创业企业规模的扩大,他们自己也成了官僚主义的牺牲品。某家快速发展的IT供应商设法积累了600位副总裁,年销售额达到40亿美元。

  内部合作的最后一点润滑来自海尔对客户的共同责任。例如,当一些小微开始听说海尔的智能产品没有相互交流时,他们召集并制定了一个“大交易”:其中Xinzhu将为公司的网络设备提供一个通用的软件平台,而其他小微将为客户研究和支持技术做出贡献。共享生态系统XCook现在包括1亿终端用户和400个合作伙伴。

  每个市场向的小微都被期待做到从产品和服务销售到生态系统构建的变革性飞跃。社区洗衣店就是一个很好的例子。一个小微开发了一款允许中国各地大学生使用和支付宿舍洗衣设施的app,这让外部供应商可以访问该应用程序的900多万用户。如今,社区洗衣平台承载了数十家其他企业,并分享了它们产生的收入。

  这段非凡的旅程并非完全没有痛苦。近年来,海尔解雇了1万多名员工。然而,在其迅速扩张的生态系统中,它也创造了数万个新的就业机会。例如,海尔的物流网络遍布中国,现在包括超过9万个独立驾驶员。

  我们今天所看到的海尔已经发展了近十年。2010年,该公司开始测试小型企业销售和营销团队的概念。一年后,产品部门引入了自我管理团队。那些早期的测试很有启发性。起初,内部承包被证明是有问题的。谈判是持久的和敌对的,因为每一个单位都试图最大限度地提高自己的业绩。解决方案?构建一个将收益与市场结果联系起来的条款。这减少了摩擦,增加了一致性,把零和游戏变成了为客户创造价值的共同努力。

  这种奖金、股息和利润分享的结合使员工有机会获得巨额奖金。在如此激励的情况下,小微团队成员很少容忍不称职的领导者,这并不奇怪。如果一个小微连续三个月未能实现其基准目标,则会自动触发领导变更。如果小微达到了它的基准目标,但是没有达到它的VAM目标,那么三分之二的小微成员投票可以推翻现有的领导者。

  第二,有50多个“孵化”小微,或者说是全新的业务。一些业务像Thunderobot,专注于新兴市场,如电子游戏;而另一些公司如“Xinchu”——生产将用户与第三方服务连接起来的“智能”冰箱,能够销售并在30分钟内配送新鲜食品——正在围绕熟悉的产品摸索新的商业模式。

  最后,海尔利用HOPE和其他在线平台招聘人才。许多小微由在线上做出过杰出贡献、后加入公司的人领导。海尔首席财务官谭丽霞这样总结了公司开放创新的心态:“公司的边界并不重要。如果您可以帮助为用户创造价值,那么无论您是员工还是非员工都无所谓。”

  也许最有前途的模式可以在一家公司找到,不过乍一看,这家公司并不诞生于数字时代——总部位于中国青岛的海尔,是目前世界上最大的家电制造商。该公司收入350亿美元,与Whirlpool、LG和伊莱克斯等家喻户晓的公司竞争。目前,海尔在全球拥有约75000名员公,其中27000名海外员工,许多人在2016年收购通用电气电器业务时加入了该公司。

  官僚主义是孤立的。通常,他们会在内部人员和外部人员之间做出明显的区分,其特点是保密,不愿意利用外部合作伙伴完成关键任务。封闭系统的问题是它不能适应变化、它会萎缩。认识到这一点,海尔认为自己不是一家公司,而是一个更大网络的枢纽。这一观点的含义是深刻的。

  海尔对这些做法的简称是“人单合一”,这是一个汉字的混合体,意味着为客户创造的价值与员工获得的价值紧密结合。人单合一模式在七个关键方面与官僚规范背道而驰,本文将对此进行深入探讨。

  最后,大约有3800个“节点”小微。这些小微向面向市场的小微销售零部件产品和服务,如设计、制造和人力资源支持。

  虽然这个过程听起来很麻烦,但它是由一些“预先设定”来促进的;这些预设与利润分割和最低服务标准有关,用来减少协商过程中的摩擦。随着情况的变化,条款可以在一年内重新谈判,因此海尔更喜欢“协议”这个词而不是“合同”。一位小微领导者告诉我们,在过去的18个月中,他已经替换了12个节点小微供应商。无法提供竞争性服务的节点小微可以也确实会失去生意。

  任何一个用户小微都可以自由地雇佣和解雇它认为合适的节点,或者如果它相信一个外部提供者能够更好地满足它的需求,就可以出去寻求服务。

  本文是“组织创新”系列中的一篇,目标读者:关心组织效率、组织可持续发展性的创业者和团队负责人。本文是详细的海尔案例分享。

  在大多数大公司中,工资上涨机会并不多,通常在基本工资的10%或20%左右。高管们向员工传达的含蓄信息是:“我们认为你做的事情不会对我们的业务产生真正的重大影响。”由于缺乏自由和激励,一线员工别无选择,只能屈从于这些微薄的期望,这样做加强了管理层对他们能力的缺乏信心。相比之下,海尔则竭尽所能地将员工变成所有者。正是在这里,我们知道了该如何解释海尔的增长和创新记录。

  相比之下,海尔把整个组织变成了一个初创工厂,其50多个孵化小微目前占海尔市值的10%以上。例如,金融科技初创公司海融易,为小企业提供贷款服务,尤其是海尔供应商和分销商;比如像Express Cabinets提供贷款,这是一个储物柜网络,允许当地农民直接向约10000个社区的消费者提供产品。

  小微还要依赖于能力向平台的专业能力。其中最重要的两个是智能制造和营销,每一个平台都雇用不到100名员工:

  在初创企业中,人们往往会像所有者一样思考和行动。他们往往拥有合资企业的股权,有些人甚至冒着自己的风险,希望能赢得一场大胜利。创业团队也有很大程度的自主性,如果出现问题,没有人可以责怪。正是这种激励、自由和责任感的结合赋予了初创企业竞争优势。

  海尔用“双赢增值”声明跟踪每一个小微的转型。该声明包含了详细的指标,例如用户参与产品开发的程度、海尔产品提供独特客户价值的程度以及从生态系统收入中获得的利润百分比。

  (注:每一个行业平台都有一小部分市场向的“用户”小微组织,服务不同的细分市场;同时有很多节点小微,旨在为用户小微提供服务和部件。服务Zhisheng小微的节点在图上显示为紫色)

  互联网的多样性令人难以置信,已经产生了无数的创新,但它仅仅是由共同的技术标准连结在一起的;这些标准使网络空间具有可导航性,并允许网站交换数据等资源。海尔的模块化结构同样灵活而连贯。小微可以自由地形成和发展,几乎没有中心化的方向指引;但它们在目标设定、内部承包和跨部门协调方面都共享基本的方法。

  《哈佛商业评论》全球版刊登名为《科层制的终结》的封面文章,文章主要以海尔为研究对象。这可能是以中国企业为研究对象的管理文章,第一次登上《哈佛商业评论》全球版的封面。文章作者是全球知名的战略大师加里·哈默,他相信海尔是世界上第一家企业,能够基于网络化的原则,以网络化架构来建立组织架构。

  在像天尊这样的合作项目中,海尔创建了一个“池”,在这个池中,其业务合作伙伴秘密地分享他们的专利,并理解如果他们的技术用于最终产品,他们将得到奖励。在选择供应商时,参与早期设计过程的供应商也会得到优先考虑。

  大约两个世纪前这个词被创造出来后,世界发生了很大的变化。今天的员工大多技术娴熟、而非文盲;竞争优势来自创新、而不是纯粹的规模;沟通是即时的,而不是麻烦的;变革的步伐是超音速的、而不是漫长的。

  首先,海尔的每一项新产品或服务都是公开开发的。例如,当该公司着手建造一台新的家用空调时,它利用社交媒体网站询问潜在用户的需求和偏好。超过3000万份回应蜂拥而至;项目负责人雷永峰随后邀请了70多万用户深入了解并分享他们对痛点和详细产品特性的想法。出乎意料的是,人们最担心的是军团病的危害。因此,将风险降到最低成为了一个关键的优先事项,并导致了对风扇叶片的彻底反思。

  拥有4000多个独立运营单位的公司如何同步在技术和设施方面的重大投资?它如何构建跨业务能力,如制造自动化?

  每年,每个市场向的小微都会审视其绩效目标,并问自己,“我们需要什么样的设计、技术、生产和营销支持来实现这些目标?”一旦有了答案,它就向节点小微请求出价。通常,两个或三个节点会用提案来响应。随后的讨论为所有缔约方提供了一个机会挑战现有做法,并集体讨论新方法。

  平台拥有者也有自己的领先目标,并被期望通过发展新的小微来扩展其平台。例如,2014年,在海尔成为智能家电领域世界领先企业的目标推动下,吴勇资助了“网络化冰箱/networked refrigerator”初创企业Xinchu。平台所有者既是创业者也是促进者。

  海尔的成功是对其曾经的传统管理模式进行彻底改革的结果。张瑞敏将官僚作风视为一种“竞争性负债”,十年来,他一直致力于打造一家人人直接对客户负责的公司(他称之为“零距离”),员工是充满活力的企业家,开放的用户、发明家和合作伙伴生态系统取代了形式化的层级制度。

  为什么官僚主义如此抵制消灭它的努力?部分原因是它起作用,至少在某种程度上。官僚主义以其明确的职权范围、分工明确的小组和标准化的任务促进了规模效率。人们对官僚主义非常熟悉,它在不同的行业、文化和政治制度中几乎没有变化。

  张瑞敏要把海尔打造成属于互联网世代的第一家公司,小微组织是关键。不仅仅是开发互联网产品,而意味着要创建一个模仿互联网架构的组织架构:“小块,且松散连接”,就像哈佛大学技术专家大卫温伯格(DavidWeinberger)所说的那样。

  管理大师彼得·德鲁克曾经的预测是,今天的组织将拥有20世纪80年代后期对应组织一半的层次和三分之一的管理者,这一预测令人遗憾地偏离了目标——官僚主义蓬勃发展。

  在大多数组织中,很少有人支持大胆的思考和行动。旧的假设只有在企业遇到困难时才会受到挑战。海尔不是这样。

  节点小微收入的很大一部分取决于小微客户的成功。当客户不能达到其“领先目标”时,该节点小微也会受损。因此,每个节点的利益都与市场向小微的绩效强绑定,每个员工的工资都与市场结果挂钩。张瑞敏只是稍微夸张了一点说,“在海尔,我们不再给员工发工资了。相反,它们是由客户支付的。”

  这是有道理的。如果你在不提升员工收益前景的情况下增加员工的权力,那么额外的责任可能会被视为一种负担。相反,如果你在不增加员工权利的情况下授予人们股票,他们仍然会觉得自己像个奴隶。

  沃尔玛首席执行官Doug McMillon称之为“恶棍”。伯克希尔哈撒韦副董事长Charlie Munger说,它应该被当作与“它们如此相似的癌症”来对待。摩根大通首席执行官Jamie Dimon同意官僚作风是“一种疾病”。这些领导人理解官僚作风会破坏主动性,抑制冒险行为,以及粉碎创造力。这是对人类成就的征税。

  一位风险投资家解释了海尔对创业的偏好,“小微就像一个侦察单位,他们扫描战场,找出最有希望的机会。这就像一个巨大的搜索功能。”海尔明白创新总是一个数字游戏。找到下一个十亿美元机会的唯一方法是启动一系列的初创企业,并给每个人自由去追逐自己的梦想。

  几十年来,大多数公司都在努力优化运营。最近,他们争相将商业模式数字化。而更重要的是,海尔已经做了一些更重要的事情:使其管理模式人性化。

  美国国家经济研究局(National Bureau of Economic Research)发表的一项对780家美国公司的研究探讨了收益分享、自主权和自愿离职率之间的关系,作者将其用作员工敬业度的表达。事实证明,无论是分享收益还是自主权各自都不会对营业额产生重大影响;但在同时具备两种要素的公司中,自愿离职率不到两种情况中一种或两种都不存在时观察到的一半。

  新领导人的选拔具有竞争性。通常,三到四名候选人会向小微团队展示他们的计划。讨论非常激烈,因为团队成员迫切要求未来的领导者如何使事情回到正轨。有时候,一个团队会拒绝整个候选人名单,搜索过程会转到第二轮。

  营销平台的主要作用是提供客户信息。虽然“用户”小微都通过自己的社交媒体渠道收集大量信息,但营销平台的“大数据”节点集成了来自海尔公司网站以及公司内部和外部其他来源的信息。其目的是挖掘跨业务洞察力,建立预测模型,帮助小微响应新的客户需求。一个例子是:如果一个客户在近期购买了冰箱和烤箱,那么他可能正在更新家里的电器或者搬家,营销平台就会提醒洗涤平台这位客户可能正在考虑新的洗衣设备。

  与市场向的小微一样,节点小微也有与外部基准挂钩的领先目标。例如,“制造节点”可能负责降低成本、缩短交付时间、提高质量,并进一步实现生产设施的自动化。

  此外,每个行业平台中都有“集成”节点,帮助小微从整个海尔引进技术,并确定可以共同参与新计划的内部合作伙伴。与平台所有者一样,集成节点鼓励协作,而不是施加控制。

  在大多数公司中,协调意味着为了提升效果而牺牲速度和响应能力。张瑞敏认为,这种权衡最好是由最接近客户的人做出的,小微们可以自由选择何时合作和何时单独行动。

  在初创公司中,协调是自发的。当有问题的时候,人们就会挤在一起把事情讨论清楚。随着公司的发展和运营单位变得越来越独立,协调变得越来越困难。典型的解决方案涉及更多的层级、授权和公司整体层面的协调。

  这种模式有三个好处。首先,它不鼓励平庸。不提供高水平服务的节点小微会失去内部客户。第二,它将所有人团结在一起,以创造卓越的客户体验为目标。当一个小微客户似乎有丢失目标的危险时,它所有供应商节点小微的代表很快就会聚在一起解决这个问题。第三,它最大限度地提高了灵活性:市场向小微可以随着新机会的出现自由地重新配置其服务提供商网络。

  从1948年到2004年,美国非金融企业的劳动生产率年均增长2.5%。从那时起,它的平均增长率只有1.1%。这绝非巧合:官僚作风在大公司中尤其恶毒,这些大公司已经开始主宰美国经济。现在,超过三分之一的美国劳动力在拥有超过5000名员工的公司工作;在这些公司,一线员工平均被安置在八级管理之下。

  Dimon的一位外部顾问认为,这是“在复杂的国际和监管环境下,运营复杂企业的必然结果”。事实上,自1983年以来,美国劳动力中的经理和主管等管理人员的数量增长了100%以上,而所有其他职业的人数只增长了44%。《哈佛商业评论》(Harvard Business Review)的一项调查显示,近三分之二的受访者表示,他们的组织近年来变得更加官僚化。

  在大多数组织中,很大一部分员工与市场力量隔绝。他们的工作职能本质上是内部垄断,如人力资源、研发、制造、金融、信息技术和法律事务。无论这些内部供应商多么无能或效率低下,他们都不能被他们所服务的其他业务部门解雇。

  虽然雄心勃勃,但当环境发生变化时,目标确实会得到调整。例如,当政府以一种有利于海尔的方式修改电器能效标准时,Zhisheng提高了他们的目标。

  在海尔,每个小微都可以从其他小微自由购买服务。(一个典型的小微用户将与几十个节点小微达成协议)如果一个小微认为一个外部提供者能够更好地满足其需求,那么它可以走出去获得服务。高级管理人员实际上从不干预内部谈判。

  正如张瑞敏经常提醒他同事的那样,从上到下设计一个复杂的系统是不可能的。它必须通过想象、实验和学习的迭代过程出现。当被问到海尔如何加速转型时,他有一个简单的答案:进行更多的试验,更快地复制最成功的试验,因为革命目标是通过进化手段实现的。

  与海尔其他部门一样,孵化小微与开发、分销和行政支持节点签订合同。公平交易的内部协议允许初出茅庐的小微利用海尔的规模和议价能力,同时避免官僚干预的风险。

  正如张瑞敏在很久以前与本文作者之一的一次会面中所说:“我们希望鼓励员工成为企业家,因为人们不是达到目的的手段,而他们自身就是目的。我们的目标是让每个人都成为自己的首席执行官,帮助每个人实现自己的潜力。”

  VAM年度目标。当一个小微团队连续四个季度超过其VAM目标时,它就有资格分享利润。超过VAM目标净利润的20%将分配给团队,30%将留作下一年的奖金。当一个小微接近领先目标时,利润份额按比例增长,有时超过40%。

  本文用小部分篇幅讨论了官僚现象,更多篇幅则聚焦在海尔组织创新的案例研究上,一共介绍了7种与官僚主义背道而驰的做法。有点长,近1万字,非常详实。

  大公司通常由一些占主导地位的业务部分组成,每一块业务都有自己对战略、客户和技术的看法。这些紧密绑在一起的模块以及单一文化使公司容易受到非传统竞争对手的攻击,也容易使其对新的机遇视而不见。

  通过将产品开发过程放到网上,海尔将从概念到市场的时间缩短了70%。从最早讨论客户需求开始,制造和设计节点、用户小微、潜在客户和业务合作伙伴在整个过程中并行工作。这将最大限度地解决创造性的问题,并在产品上市时最大限度地降低糟糕交付的风险。虽然许多高管将他们的业务视为线性价值链,从研发开始,到销售和支持结束;但海尔将其视为价值网络,各方在每个阶段都进行合作。

  价值调节机制(VAM/Value-adjusted mechanism):如果小微在季度基准线和领先目标之间实现了中点目标,那么团队的奖金将增加一倍。在这一层面上,员工也可以将自己的资金(通常每个季度15000元人民币(约2200美元))存入一个特殊的投资账户。如果团队在下一季度达到VAM目标,该投资将产生100%的股息。

  其次,海尔已经组建了一个由40万名“解决者”组成的网络——来自世界各地的机构和技术专家,帮助公司应对1000多个领域的挑战。海尔开放伙伴关系生态系统(HOPE:Haier Open Partnership Ecosystem)每年都会发布200多个问题。例如,雷永峰的团队请求帮助设计新空调的叶片。不到一周,这一挑战就引来了几项提议。获奖的设计,模仿了喷气式涡轮风扇发动机,来自中国空气动力学研究开发中心的研究人员。最终,共有33个机构对新空调的研发做出了贡献;在2013年底发布的时候,“天尊”一下子就成了热卖品。

  面向市场的小微预计将比行业平均水平增长4至10倍。在海尔落后的产品类别中,这个标准是最高的,因为有足够的空间来增加份额。在海尔领导的领域,目标更加温和,但仍然是市场基线的倍数。正如一位小微领导者所说,“如果你在市场上排名第三或第四,领先的目标迫使你思考如何成为第一;如果你是第一,它们迫使你思考如何扩大你的领先地位。”

  每个人都肩负着追求有野心增长和转型目标的重任,内部称之为“领先目标”。目标不是以去年的业绩为出发点,而是“由外而内”。一个专门的研究部门收集全世界市场各种对标产品的增长数据,然后使用这些数据为小微建立目标。

  表现不佳的领导人也容易遭受“恶意取代”。在海尔,任何一个相信他或她能更好地管理一个挣扎中的小微的人,都可以向团队表明自己的竞选计划。所有小微的业绩数据在整个公司都是透明的,因此很容易发现“取代”机会。如果一个“改变者”的计划是令人信服的,那么小微领导层就会随之改变。这可能看起来很极端,但这只是一种类似于市场方法的企业控制。如果一家公司持续表现不佳,其董事会将解雇首席执行官,或者该公司可能被认为能够更有效地管理资产的竞争对手收购。

  不像阿里巴巴和腾讯,海尔不是中国新经济的超级明星之一。三十年前,这家公司是一家苦苦挣扎的集体企业,生产出质量可疑的产品。今天,这是一个案例研究,当一个已成规模的公司愿意挑战官僚主义的威权结构时,可以完成什么。谁会想到在一线团队和首席执行官之间只需要两层管理就可以经营一个大型的全球业务?

  小微组织有三个种类。首先,大约有200个面向市场的“转型”小微,它们植根于海尔的传统家电业务,但正在围绕今天以客户为中心、互联网化的世界进行自我改造。“Zhisheng”就是一个典型的例子,它为年轻的城市消费者生产冰箱。

  每个孵化小微组织都是一个独立的法律实体,部分由创始团队出资。海尔的领导们认识到,他们可能无法很好地判断一个新想法的价值,通常需要一个创业团队从公司的一个风险投资合作伙伴那里获得外部资金,然后才同意贡献内部资源。最近一段时间,14个新孵化的小微中有9个在从海尔获得资金之前接受了外部投资。尽管如此,海尔最终还是获得了初创企业的多数股权,因为它通常可以选择使用预设的估值公式收购其风险合作伙伴。

  海尔开放承诺的第三个特点是利用众包来收集产品反馈和支付开发成本。在某种程度上,这是对公司“零基金”政策的回应,在这种政策中,新产品只有经过用户验证,才能获得可观的预算。以Air Cube为例,它是加湿器和空气净化器的开创性组合。在其诞生之初,超过80万在线“粉丝”对此发表了评论。一旦原型准备好,它就可以在一个受欢迎的众筹网站上使用,那里有超过7500个人选择购买一个生产前模型;他们的反馈帮助海尔在正式推出前进一步完善了Air Cube。

  记得哈佛大学专家温伯格的短语“小块,且松散连接”么?小微的连接显然是松散的,但仍然足够强大,以确保海尔充分利用其规模和体量。事实证明,在没有中心化组织的情况下,实现协调是可能的。

  在过去的十年里,海尔核心家电业务的毛利润每年增长23%,而收入每年增长18%。该公司还在新业务探索中创造了超过20亿美元的市场价值。这些成就是海尔任何国内或全球竞争对手都无法比拟的。

  尽管营销和制造平台确实为品牌视觉和工厂自动化软件设定了标准,但它们很少发出命令。和海尔的其他部门一样,他们财务上的收益也和内部客户的成功绑在一起。

  这些权利都对应相当程度的责任。目标分为季度、月度和每周目标,具体到小微团队的每个成员。这就很容易看出谁在产生价值,谁不在。薪酬与业务绩效紧密结合。像大多数初创企业一样,基本工资很低。额外薪酬的机会与三个绩效阈值有关:

  海尔有一个不同的方法:把所有的小微组织成平台。一些平台将相似品类整合在一起,如洗涤或视听产品;而其他平台则专注于构建新功能,如数字营销和大规模定制。典型的行业平台包含50多个小微。(“新的组织原则”见下图,展示的是“制冷”行业平台。)

  平台所有者的工作是让小微团队团结在一起,帮助他们识别可以协作的机会,例如开发物联网方面的专业能力。关键是,没有人向平台所有者汇报工作,平台所有者也没有员工。“制冷”平台所有者吴勇(音译)描述了他在让小微采用无霜新技术的过程中所扮演的角色(这项技术需要对生产设施进行昂贵的升级):“我帮助促进了生产,但小微团队共同计划和执行了这项工作。”

  在海尔,有三种方式可以开展新业务。第一种也是最常见的情况是,一位内部创业者在网上发布了一个想法,并邀请其他人帮助充实新鲜的商业计划。(张毅当时是现场的售后服务经理,他就是这样创立了Express Cabinets的。)其次,平台负责人可以邀请内部人员和外部人员提出利用空白空间机会的建议。第三,未来的创业家可以在海尔举办的月度路演上发表自己的想法,这将当地的创新者与平台领导者以及海尔投资和创新平台的成员联系起来。